Lean hos IT- og Projektafdelingen i DSB S-tog
Det er med baggrund i Lean-visionen, at bl.a. it-driftsop-gaver uden for IT- og Projektafdelingen er blevet identificeret og nu er i gang i med at blive flyttet ”hjem” til IT- og Projektafdelingen.
Gennemførelse af Lean-forløb med basis i den faglige metode Lean Six Sigma
Selve Lean-metoden tager udgangspunkt i Lean Six Sigma-metodesættet, som det er beskrevet af George Group, USA. Dette indeholder fem faser i Lean-projektforløbet: DMAIC, hvor D’et står for Define, M for Measure, A for Analyze, I for Improve og C for Control.
Metoden kombinerer Lean med Six Sigma-metodesættet, og der opnås derfor en struktureret metode for gennemførelse af projektet.
Ét eksempel på anvendelse af denne metode er, at hvert større forbedringsforslag er kvantificeret i form af en mini business case, og forbedringsforslaget bliver målt, om det realiseres. Det kontrolleres løbende, om forbedringsforslagene virker på tavlemøderne.
Tilpasning af Lean-konceptet - så DSB-koncernens egne Lean-værktøjer har kunnet benyttes
Lean-konceptet har taget udgangspunkt i DSB-koncernens egne Lean-værktøjer, som benyttes andre steder i organisationen. Dette har været et centralt element i Lean-konceptet.
F.eks. gennemføres tavlemøder på samme måde som i DSB produktion. Sikring af fælles standarder er centralt i Lean-tankegangen.
Ud over hovedelementerne indeholder Immensos metode for Lean en række tiltag, som sikrer en høj faglighed i gennemførelsen:
1. Høj grad af udnyttelse af Lean-princippet ”visual work-place”. For eksempel er det aldrig tidligere lykkedes afdelingen at holde styr på, hvilke medarbejdere og eksterne konsulenter, der var tilknyttet afdelingen. Ej heller at få overblik over, hvilke opgaver/projekter disse mennesker ar-bejder med.
Der oprettes i løbet af en uge en oversigtstavle med organisationen, fotografier af medarbejderne og opgaver. Et simpelt værktøj, som fungerer, og som benyttes af mange medarbejdere i det daglige.
2. Gennemførelse af Lean-projektet gennem ledelsen, så Immenso-konsulenterne ikke kommer og ændrer hele afdelingen, men i stedet arbejder som facilitatorer.
3. Samarbejdsformen med Immenso er baseret på åben og direkte dialog, der sikrer ”ucensureret” og klar feedback til it-chefen og teamledere.
4. Professionel projektledelse, hvor der hver uge følges op på igangsatte aktiviteter, fokuserer på opmærksomhedspunkter og afdækker de risici, der er i forbindelse med gennemførelsen af projektet. Denne opfølgning sker på baggrund af en overordnet projektplan, som også hænger som plakater på gangene, så hele afdelingen kan følge med i projektstatus.
5. Opdatering af KPI’er og gennemførelse af ugentlige tavlemøder, der viser status på de givne indsatsområder. Det giver gennemsigtighed på forbedringstiltagene.
Videndeling og videnformidling
Immenso har udnyttet DSB-koncernens allerede indførte Lean-koncept. Immenso har sikret videnoverførsel fra andre dele af DSB organisationen til S-tog.
Immenso har sikret, at IT- og Projektafdelingen har benyttet de allerede udviklede værktøjer til Lean, herunder Kaizen-tavler til tavlemøder og formularer til forbedringsforslag, ligesom uddannelsen af medarbejderne i Lean er foregået med DSB’s materiale (ikke konsulentvirksomhedens). Det er med til at sikre effektiv og værdiskabende udrulning af Lean-konceptet i S-tog - to af DSB-koncernens centrale værdier.
Immenso har tilført praktisk viden til afdelingen om, hvordan Lean-værktøjerne bruges. Formidlingen af Lean er foregået via træning, bl.a. med spil og gennemførelse af workshops og tavlemøder. At medarbejderne har ”leget” metoden ind, har været stærkt.
Det har gjort formidlingen af Lean-principperne nærværende og forståelige for både ledere og medarbejdere. Den nye viden har stor værdi for afdelingen, som nu er blevet ”opdraget” til at tænke Lean. Lean er godt på vej til at blive en fast del af hverdagen og den måde, som både ledelse og medarbejdere tænker på.
Refleksion - hvad lærte kunden og konsulenten?
Opgaven har udviklet sig til at skabe en række andre opgaver, eksempelvis den tidligere nævnte mulighed for at overflytte nye opgaver til IT- og Projektafdelingen. Derudover er der skabt et nyt perspektiv i forhold til brugen af Lean i S-tog. Et perspektiv, som vil muliggøre, at IT- og Projektafdelingen skal benytte Lean-værktøjer i forhold til den resterende S-togs organisation, som IT- og Projektafdelingen servicerer.
Der er pt. dialog om at tilbyde Lean-gennemførelse hos disse forretningsenheder. Immensos rolle vil i det tilfælde være at coache IT- og Projektafdelingens projektledere gennem deres ”egne” Lean-forløb.
Konklusionen er entydig: Lean kan benyttes med stor effekt på it-processer.